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　　一个不容忽视的背景是：在经济型酒店发展十年后，昔日的客户群已经有了消费升级的能力；而物业租金的上涨，也在客观上倒逼酒店提升档次满足盈利需求。中档酒店，呼之欲出，而全季就是那枚先行的棋子。 　　事实上，如何定位中档酒店、如何把握标准的尺度，用全季CEO沈怡均的话来说，一开始就是“摸着石头过河”。甚至它的名字，最早也不叫“全季”。 　　2010年，汉庭在美国纳斯达克上市以后，公司决定做一个“汉庭全季”酒店。想借着汉庭的品牌度，给经济型酒店做加法，比如更大的房间、更好的装修以及更贵的价钱。 　　彼时虽然有很多国外的中档酒店可以参考，但同样的标准放在国内，消费者不见得会买单；如果一味提高标准，又如何保证商业模型的持续？两年做下来，结果还是经济型酒店的升级版。 　　直到2013年沈怡均加入，全季才真正开始在中端市场的探索。在这之前，沈怡均在如家已经工作了9年，季琦创立如家时，他们就一起共事。 　　华住5年只开了22家全季，季琦觉得太慢，但苦于找不到突破口。全季的设计也尝试过不同风格，季琦觉得都不是他想要的。他希望全季能做成一个“世界很喧闹，客户走进来，就能够觉得安静、安心”的酒店。 　　后来他结识了著名室内设计师周光明，并邀请对方操刀，诞生了3.0产品。提案里，周光明只写了一句话：为中国人量身定制的酒店。结果，借鉴东方人文元素、用“无设计，无主题，无惊喜”理念打造的全季，一炮而红。 　　其实，当初这样的设计理念在全季内部并不被认可，周光明一度感觉自己是一个异类，甚至想过放弃。他后来感慨：“幸好季琦一直给我十二分的支持，否则也就没有今天的全季。” 　　独特的设计和调性、不断优化的商业模型、集团内部资源的倾斜，再加上2013年到2019年中国迎来消费升级的大背景，全季在中档市场打开了局面。到2014年时，全季已经开店一百多家，创下了行业速度，并且成为华住新的盈利亮点。目前全季开业875家酒店，盈利方面，GOP（运营毛利率）达到78%，是华住旗下品牌中最高的。 　　值得注意的是，过去几年，锦江、如家等酒店巨头都纷纷在中档市场发力，诞生了维也纳、和颐、丽枫等品牌，也有亚朵这样的新面孔加入。 　　“我们团队会定期观察目前酒店行业的友商，比如他们最近有哪些创新的运营，我们也会去研究、去学习。因为创业就是知己知彼嘛。”沈怡均说，“我觉得哪一个竞品取得的成绩，它的一小步有可能是这个行业的一大步，大家都要保持这样开放的心态和学习的精神。” 　　沈怡均坦言，目前他和团队的压力并不来自竞对。“很多人都觉得全季做得不错，这是全季最大的担忧，因为人性是容易骄傲、自满的。永远保持创业精神，才能让全季的未来发展得更好。” 　　巩固战场 　　在任何一场大型战役里，固守一个山头的孤军都是危险的。 　　从经济型到中高档，如今华住旗下已经拥有21个酒店品牌。但华住集团总裁、华住中国CEO金辉记得，2012年汉庭集团更名为“华住”时，他们几位管理层召开“佘山会议”，还在讨论是否要做多品牌。 　　答案是肯定的。在多品牌的战略下，除了自创的全季，华住在2012年收购了携程旗下的中档连锁酒店品牌星程，之后又收购了桔子酒店。“华住通过自建和收购的战略，在中档领域迅速巩固了市场，成为世界领先的酒店集团。”金辉说。 　　2017年，华住以36.5亿人民币的价格收购了桔子水晶酒店集团100%股权。季琦派出了曹娟接管桔子，担任桔子水晶漫心事业部CEO。过去十几年里，曹娟帮着季琦开拓了北京、西南、西北、华南等战场，兼过汉庭四个大区的CEO。 　　汉庭成立第二年，吴海就创办了桔子，他要做一家自由叛逆又与众不同的酒店，有调性，但规模不大。 　　这显然不符合华住做大的策略。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多个房型进行调整，第二年研发出桔子1.0，房间明亮、有色彩，不再另类，更阳光向上，当然也完全颠覆了原来的桔子，向大众审美靠近。 　　除此之外，桔子加快了开店速度，在华住的两年时间，开店数量超过了过去十年。曹娟说：“我们接手桔子后，2019年桔子的净利润就比2018年翻了一倍，这是非常不容易的。” 　　金辉表示，当年有了全季，但华住要想夯实并进一步巩固中档酒店的市场地位，桔子是必须要买的。“事实证明这个决策非常正确。华住整合桔子，无论是对消费者、投资人、股东，还是桔子自身，最后结果都是加分项。” 　　那这几个中档品牌之间，又是如何形成协同、避免内耗的呢？ 　　全季CEO沈怡均说，除了保持合理的开店距离、针对不同客人形成互补，还有供应链可以共享，物业、人员都可以彼此消化。“甚至于我们一些经营的风险，比方说我的价格定多少，它可以跟我差不多或者做一些跟随。” 　　从经济型酒店到中档酒店，行业竞争的维度、格局始终在变化。华住的策略是：瞅准时机，果断出手，在坚持自己调性的同时，围绕客人的核心需求在服务上做加法和减法，最终依靠品牌、运营、盈利模式等优势，在已是红海的中端市场中不仅站稳了脚跟，并且扩大了阵地。 　　穿越低谷 　　当全季迎来中档酒店的“黄金时代”时，作为华住起家品牌的汉庭，却多少显得有点落寞。 　　2005年，汉庭第一家店在昆山火车站开业。当时的经济型酒店市场，早有如家和7天在前面领跑。谁能料到随后不到7年，汉庭就在全国150多个城市开业突破了1000家酒店。 　　高歌猛进十余年后，2016年被业界普遍认为是经济型酒店的分水岭。快速扩张带来的后果是数量激增、竞争惨烈、成本上涨、利润下滑，行业里唱衰声此起彼伏。从业者们也觉得好像不再被市场需要，是不是应该选择逃离？ 　　对汉庭而言，这一年也面临“内忧外患”。对外，部分加盟商因为不满酒店开得过密、管理不善等问题，联合起来与华住对峙；在集团内部，汉庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厉害。随着中档酒店的崛起，原来汉庭的客人大部分都去了全季，压力之下，汉庭局面尴尬。 　　正是在这样的情况下，徐皓淳接手了汉庭。他记得，2016年、2017年汉庭每年开业的酒店只有100家左右，沦落成了一个中小品牌。“好多人都不提汉庭了，也不会把我们视作竞争对手。酒店研究的课程里，汉庭甚至被拿来作为反面教材。” 　　但季琦从未想过放弃经济型酒店。2018年他在接受《中国企业家》专访时就表示：“在中国，经济型酒店长期看来都会是非常重要的，我们始终会在这里。” 　　徐皓淳也相信，酒店消费领域里的需求呈现的是正金字塔，用户对经济型酒店的需求一定是最旺盛的。“只是我们以前做得不够好，违背了一些商业规律，才导致了停滞。” 　　痛定思痛，华住认真分析了快速发展、近距离开店以及管控放松带来的问题。而在汉庭内部，也开始加快产品与服务迭代升级。从2018年至今，汉庭已经陆续推出2.7、3.0和3.5版本的新品，从多个维度完成品质改造升级。 　　“坦率来讲，这是一个品牌经营和成长的必经之路。如果没有产品的持续研发，汉庭可能早就沦陷了。”曾经的教训让徐皓淳始终保持危机意识，在他看来，做一个品牌，不仅是要看它的生存周期和规模，产品的持续研发和创新才是让品牌长期生存发展的驱动力。 　　8月18日，兰州，汉庭西北首家旗舰店开业，这是汉庭迭代的3.5版。除了颜值和体验上的改造，还设立了智能音箱、机器人、自助前台华掌柜、洗衣区、健身区等。这些时下最新的元素叠加，让汉庭有了那么点网红的味道。 　　“汉庭从来不想当网红、做潮牌，而是真的能够重视客人的体验。”作为华住旗下体量最大的品牌，徐皓淳要的是普适性，而爆款产品往往意味着限量，“这么大的存量你去做爆款，客人怎么识别你？” 。 　　变革带来的效果是显著的，品牌的抗压性和稳定性更是在这次疫情中得到了凸显。“疫情期间稳定性最强的就是汉庭，它甚至引领了整个华住集团重回正轨，恢复正常的经营状态。”徐皓淳表示。 　　供应链优势 　　“酒店行业的利润，基本上赚的钱都是省出来的。”省钱的秘诀在于控制成本，而控制成本的关键因素就包括供应链。 　　做连锁酒店，对于采购有着复杂且规模庞大的需求。华住建立了一套完善、高效的供应链体系，这也是华住的核心能力之一。一方面，它能保证良好的用户体验；另一方面，也能有效控制成本。 　　华住集团副总裁陈意回忆，2015年华住开始建立供应链中心“华住易购”，并搭建电商平台，实现线下采购的线上化。当时的年采购金额大概只有2亿元，到了今天，采购部年采购品种量达到12000~13000种，年采购金额高达37亿元。 　　陈意表示，华住易购的定位是“未来酒店业的天猫”，现在已经有超过560家供应商，涵盖客房用品、酒店布草、电气设备、施工团队等，为华住旗下的酒店提供最便宜的采购，保证加盟商、客户投资收益最大化。 　　而华住6000家门店和每年新开的1000多家门店规模，也给公司带来了极大的议价能力。 　　全季CEO沈怡均举例：某著名一线品牌床垫，全季采购价只是市场价的2折，比五星级酒店的采购价还要低；华住一年的瓶装水消耗在1亿瓶，某品牌的瓶装水市场价是2元，全季采购只要7毛。 　　“你想想看，我一年要开三四百家酒店，一家酒店100间房，我一年就需要三四万个床垫。这样的用量，议价能力当然就很强了。”沈怡均说。 　　汉庭也是如此，3.5版依托数千家门店的规模优势，能大幅降低施工中的人工、材料及耗时，帮助加盟商降低成本。目前汉庭单间客房的造价在8万元左右，RevPAR比老版本提升了40~50元，投资回报周期4年左右，将来也会作为汉庭拓展市场的主力。 　　在今年应对疫情的战役中，华住的大连锁优势也发挥了作用。疫情期间，华住一直坚持开店，借助自身强大的供应链体系和数字化平台，节约成本，提高效率，整体抗风险能力都要高于单体酒店。截至8月12日，华住旗下酒店开业率达98%，开业门店总数达5984家，8月12号当天平均出租率（OCC）单日超90%，RevPAR疫情后首次突破200元。 　　深耕下沉市场 　　“得下沉市场者得天下”，这不仅仅是拼多多证明的经济定律。 　　中国饭店协会的数据显示，国内酒店绝大部分分布在三、四线城市，但这些酒店的连锁化程度并不高，连锁化率只有17%。 　　今年5月，华住调整了组织架构，创始人、董事长兼CEO季琦宣布设立华住集团和华住中国两个管理架构，并由金辉担任华住集团总裁兼华住中国CEO。华住接下来的核心目标之一，就是把旗帜插到更广阔的下沉市场。 　　此前季琦曾表示，“连锁酒店行业的未来有两个关键词，规模和效率。这两个要素，必须兼得才会有未来，只得其一也不够。” 　　从去年第三季度开始，金辉就跟着季琦寻访了大量的三、四线城市，发现这些地方过去十年间城市化的进步非常快。而以往华住之所以在三、四线城市突破慢，他们觉得有两个原因：首先是主观上觉得一、二线城市还有很多机会；其次是做下沉市场时，华住原来的打法包括产品的储备、运营、服务上都有些不够灵活。 　　长期扎在一线的徐皓淳对此也有感触。汉庭做下沉初期也踩过坑、不懂门道。就拿布点来说，北京、上海通常不会特别计较位置，但到了县城一定要精确，因为可能两公里的偏差就已经出了城。此外，因为县城的房价低，不少业主是购买物业来建酒店的，在门面的设置上就要气派一些，这样才能更加吸引客人。 　　不止是汉庭，华住旗下的全季、桔子、漫心、花间堂等品牌也要做下沉。沈怡均对此很有信心，他对比2019年和2018年的RevPAR发现，一、二线城市都在下滑，只有三线城市在提高；此外，疫情后第一波恢复的也是三、四线城市。更为关键的是，全季成本最高的租金和人工，在三、四线城市都能取得平衡。 　　金辉觉得，对于华住而言，未来面临的挑战不是某个细分或者单一市场的竞争，而是全面突破。“下一步，希望我们在各个细分市场都要成为数一数二的领导者，来确定我们毫无争议的市场地位。” 　　2019年季琦回归后，在华住世界大会上分享时提到，要以长期主义应对机会主义。想成为“世界级的伟大企业”，永远都会面对挑战。15年来的发展历程已经证明了这一点，而今年，酒店行业的变化远比过去剧烈得多。但在季琦看来，有更大的目标时，边界就永远模糊，永远需要突破。